Льготы и бенефиты. Что предлагают компании, чего хотят сами сотрудники? Цели и подходы к компенсации

Платить, награждать, публично хвалить или одаривать – как лучше всего стимулировать сотрудников на целенаправленную и эффективную работу ? Эксперты, с которыми E xecutive . ru обсудил этот вопрос, единодушны в своем мнении о том, что на исключительно денежных бонусах компания далеко не уедет – это малоэффективно и дорого . При этом исключительно денежные выплаты, равно как и «классическое» стимулирование в виде предоставления соцпакета остались еще в прошлом веке. В настоящее время эти методы успешно сочетаются с новыми способами заразить сотрудника трудовым рвением. Так как же привить персоналу бодрый трудовой запал? У нас есть ответ на этот вопрос и успешные примеры из практики.

Отступить от набора стандартных бенефитов

По мнению аналитика рекрутингового агентства Luxoft Personnel Алены Дараган , нематериальная мотивация как инструмент повышения лояльности сотрудников в последние годы постепенно выходит за рамки традиционных методов поощрения − вручения грамот, дипломов, медалей или предоставления дополнительных дней отпуска, − и приобретает все большую значимость по сравнению с мотивацией материальной.

«Сегодня компании конкурируют друг с другом в разнообразии способов нематериальной мотивации для привлечения и удержания сотрудников - организациям порой приходится проявлять недюжинную изобретательность, предоставляя все новые и новые нематериальные блага, чтобы каким-то образом выделиться на фоне других, − говорит Алена Дараган. − Вместе с этим ряд бонусов, которые еще несколько лет назад могли считаться существенным преимуществом при выборе места работы, сейчас не представляют собой эффективных инструментов мотивации в силу широкой распространенности. Так, например, теряется значимость добровольного медицинского страхования, поскольку сложно найти серьезную, развивающуюся компанию, которая его не предоставляет. В той же ситуации оказались такие варианты нематериальной мотивации, как предоставление комфортабельного офиса, организация зон отдыха, спортивных и культурных мероприятий, вечеринок, кружков по интересам и так далее. Можно сказать, что подобные виды мотивации становятся «обязательной программой» для всех крупных компаний».

Сочетать нематериальные и материальные методы стимулирования

В свою очередь, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства «Юнити» Оксана Самохина отмечает, что в современных компаниях нематериальная мотивация является достаточно сложным инструментом, важность которого трудно переоценить: «Примеров нематериальной мотивации персонала множество. Это может быть перспектива приобрести новые знания и навыки; предоставление интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста; ощущение причастности к бизнесу компании; создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание личное и среди коллег − вручение ценных подарков, почетных грамот, выставление на доске почета за особые заслуги, награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий − как это было в СССР и до сих пор используется только в несколько видоизмененном виде; стимулирование свободным временем (предоставление дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска, гибкий график работы).

При этом, по мнению Самохиной, недопустимо использовать только один из методов мотивации. Методы материальной и нематериальной мотивации должны использоваться совместно в четко сбалансированной пропорции.

Правильно ставить цель перед сотрудниками

Эксперт также указывает на распространенную ошибку компаний − при разработке мотивации подчиненных руководство часто забывает очень важный момент – это постановка задачи и цели. «Процедура постановки целей при правильном подходе является мощнейшим методом мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными», − отмечает эксперт.

«Все люди разные, и мотивы у всех тоже различны, и если у вас уже есть группа людей, команда, которая вместе с вами претворяет ваше видение развития бизнеса, то вам постоянно нужно поддерживать огонек мотивации внутри них, как создание командного духа, так и с каждым индивидуально», − говорит Оксана Самохина.

Показать, что компания заботится о каждом сотруднике

Грамоты грамотами, но как же быть со старыми добрыми премиями и тринадцатой зарплатой? Почему этот способ мотивации все чаще дает сбои? Эксперты прокомментировали различные аспекты этого вопроса.

Так, генеральный директор компании VENTRA Марина Симонова отмечает, что удерживать сотрудников исключительно увеличением заработной платы – заведомо проигрышный вариант, более того, самый затратный для компании. «Повышение зарплаты дает временный эффект, а потом и вовсе перестает работать. Стандартные для всех сотрудников бенефиты тоже не выход: сотрудник не чувствует, что компания заботится именно о нем», − уверена специалист.

В свою очередь, Оксана Самохина считает материальные способы мотивации самым надежным и проверенным способом заинтересовать сотрудников: «Часто используемые способы материальной мотивации − это премии, бонусы, льготы, страховки, беспроцентные кредиты, фитнес-программы, обучение иностранным языкам, различные компенсации расходов на связь, автомобиль, квартиру и так далее. Денежное вознаграждение дает большую гарантию повышения эффективности деятельности сотрудников. Однако организации не могут бесконечно апеллировать только к таким способам мотивации по понятным причинам, и вот тогда появляется необходимость перехода к потребностям более высокого уровня и использования более сложных методов мотивации».

Алена Дараган также считает материальную мотивацию мощным инструментом управления персоналом, но он малоэффективен в отрыве от других способов поощрения: «Даже сотрудники, уверенные, что они нацелены только на зарабатывание денег, не смогут долго продержаться в компании, где не используются альтернативные способы нематериальной мотивации. Кроме того, в таких сферах как IT, где мы наблюдаем перегретый рынок труда в разрезе заработных плат, материальная мотивация перестает играть решающую роль и на первый план выходят исключительно нематериальные способы поощрения сотрудников».

Ввести гибкую систему бенефитов

Теория – это замечательно, но как система мотивации, совмещающая материальные и нематериальные интересы сотрудников, работает на практике? Говоря об опыте своей компании, Марина Симонова также отмечает, что денежный фактор мотивации - эффективный, но недостаточный. «Помимо зарплаты многие работодатели предлагают своим сотрудникам социальный пакет. При этом подавляющее большинство предлагают фиксированные пакеты льгот: сотрудник не может выбирать параметры льгот, но вправе отказаться от тех, которые не планирует использовать. Как правило, компания не компенсирует сотруднику стоимость неиспользованных льгот и не предлагает никакой замены. То есть, если сотрудник отказывается от льготы в виде ДМС, которую работодатели предлагают чаще всего, то он вовсе остается без всяких дополнительных преимуществ. – рассказывает Марина Симонова. − Негибкость данной схемы заставила руководство нашей компании отказаться от ее использования. Выбор был сделан в пользу системы бенефитов по принципу кафетерия или cafeteria plan».

По словам эксперта, основное отличие этой системы от привычных корпоративных схем заключается в том, что сотрудник получает полностью кастомизированный пакет льгот и выбирает те предложения, в которых он действительно заинтересован, а значит, деньги компании не тратятся впустую.

«Как действует данная схема? Для каждой категории сотрудников компания выделяет определенный бюджет – в виде денег или условных баллов. В специальном «меню» описываются различные вариант льгот со всеми возможными параметрами и условиями, а также указывается их стоимость, − рассказывает Марина Симонова. − При этом у каждой категории сотрудников имеется определенный бюджет, в рамках которого по имровизированному «меню» они выбирают нужные им бенефиты. Сотрудникам на выбор предлагаются следующие льготы: медицинское обслуживание; страхование жизни и здоровья; абонемент в спортивный зал; компенсация расходов на транспорт; компенсация мобильной связи; финансирование обучения; компенсация питания и другие».

По словам специалиста, такая гибкая система бенефитов дает отличные результаты, при этом компания тратит столько же средств, сколько и раньше. «Однако, для средних и больших организаций с численностью персонала более ста человек, администрирование подобной программы льгот становится настоящей проблемой. В нашей компании для этого используется собственное портальное решение, позволяющее в онлайн-режиме управлять процессом подписки сотрудников на доступные пакеты бенефитов и документооборотом с поставщиками услуг (страховые компании, спортивные залы и так далее», - подытоживает Марина Смирнова.

Сделать офис вторым домом для сотрудников

Описанная выше схема мотивации подразумевает наличие соответствующего бюджета. Но что делать, если он ограничен, а мотивировать персонал все равно надо? По мнению Марины Симоновой, в данном случае задача компании – создать максимально комфортные условия для сотрудника. «Он должен настолько «слиться» с корпоративной культурой компании, что у него не возникнет мысли сменить место работы. Предоставьте сотрудникам больше свободы. Устраните жесткие рамки начала и окончания рабочего дня: пусть рабочий день начинается в удобное время из заданного промежутка, например, с 08-00 до 12-00. Человек, который высыпается и не стоит в утренних пробках, способен работать с гораздо бОльшей отдачей, чем тот, кто вынужден вставать с петухами, не завтракать и приезжать в положенные девять утра. – рекомендует эксперт. − Если должность и обязанности сотрудника это позволяют – предоставьте ему возможность работать из дома. Счастью сотрудников не будет предела, а для компании режим home office еще и дополнительная выгода за счет сокращения офисных и административных расходов. Кастомизированные бенефиты и комфортная корпоративная культура – вот что поможет сотруднику и компании быть вместе долгое время».

Алена Дараган также отмечает тренд стирания границ между офисом и домом как один из ключевых: «Можно выделить общую тенденцию развития нематериальной мотивации: превращение места работы для сотрудника в некую «замкнутую систему», микросреду, которая охватывает все сферы его жизни – отдых, увлечения, семью, финансы, здоровье и так далее, помогает ему самореализоваться, проявлять социальную активность – и все это в максимально плотном контакте с работой. Вероятно, в будущем на рынке труда лучших специалистов смогут заполучить те компании, которые предложат кандидату максимальную свободу действий во всех сферах жизни «без отрыва от производства».

Фотов анонсе: pixabay.com

Вознаграждения каждого сотрудника являются следствием оценки организацией его работы в течение месяца (года), как успешно он выполнял поставленные задачи, справлялся со своими обязанностями. В зависимости от этих факторов проводится разграничение между сотрудниками и определяется степень вознаграждения.

Система вознаграждений в организации делится на три основные элемента (рисунок 10).

Рисунок 10 - Система вознаграждений в организации 28, с.79

Более подробно рассмотрим такой способ оплаты труда как бенефиты. Бенефиты - это дополнительные льготы и компенсации, которые сотрудники получают опосредованно, а не в виде прямых денежных выплат. Бенефиты не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.

Наиболее подходящую систему компенсаций непросто разработать, но общие правила отвечающие тенденциям существуют как на российском, так и зарубежном рынке. Несмотря на это, вопросы по дополнительным бенефитам возникают и решаются в зависимости от ситуации.

Причины по которым компаниям целесообразно пропагандировать систему бенефитов:

Улучшение системы жизни сотрудников;

Благотворное психологическое воздействие на сотрудников, благодаря тому что подчеркивается ценность каждого сотрудника, повышается его самооценка;

Создание благоприятного имиджа компании;

При помощи бенефитов пропаганда корпоративных ценностей организации, на пример, абонементами в спорт зал или бассейн идет пропаганда здорового образа жизни.

На рисунке 11 представлены самые популярные виды бенефитов.

Рисунок 11 - Популярные виды бенефитов

Так же не менее важными бенефитами остаются:

Медицинское страхование,

Оплата отпусков (оплата путевок, оплата на месте проживания на месте отпуска, выплата дополнительных сумм к отпускам),

Хорошо оборудованные рабочие места,

Обучение за счет компании,

Оплата жилья для иногородних сотрудников,

Организация корпоративных мероприятий,

Свободный доступ в Интернет,

Приобретение деловых костюмов,

Приобретение продукцию или услуги компании со скидкой.

Дополнительные блага получаемые работником, улучшают качество труда и повышают их благосостояние.

Бенефиты можно разделить на два блока:

Обязательные бенефиты - определяются согласно трудовому законодательству (оплата ежегодных отпусков, обязательное медецинское страхование, оплата больничных листов, отчисления в пенсионный фонд).

Добровольные бенефиты - определяются работодателем (бесплатные обеды, оплата транспортных расходов, оплата мобильной связи, рождение ребенка, утеря имущества, смерть родственника 1-го круга, бракосочетание и другие)

Системой бенефитов для сотрудников в России начали заниматься около 10 лет назад. По исследованиям многих менеджеров, аналитиков, экспертов, люди долгое время только и думали о смене рабочего места, о чем-то более прибыльном. Разве можно работать в коллективе где персонал только и живет мечтами о более хорошей жизни. Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей.

Цели работодателей напрямую зависят от стратегии компании и в основном представляют собой: привлечение высококвалифицированный персонал, создание благоприятного общественного мнения, стимулирование труда, а так же увеличение благосостояния работников.

Как показывает опыт, организации с наиболее развитой социальной политикой более эффективны и успешнее на рынке.

Прекрасно когда на работе есть бенефиты, но не все компании могут их себе позволить. Это связано с тем что предоставление таких льгот очень затратное мероприятие для компании, дешевле оставить денежное вознаграждение или предлагать в качестве бенефитов собственный товар или услуги. Так же сотрудники среднего и старшего возраста вспоминая советские временна, систему льгот и постоянное безденежье с не особым доверием относятся к подобным вознаграждениям.

Для эффективного формирования бенефитов главное учитывать ценности работников, социальные и возрастные различия оказывают не маловажное значение. Например, сотрудникам до 30 лет интереснее будут скидки в спортзал, а те, кому за 50 больше заинтересованы в медицинской страховке. Можно предоставить право выбора самим сотрудникам, но это довольно дорогостоящее мероприятие и может вызвать рост потребностей людей.

Система бенефитов (льгот, привилегий) используется, пожалуй, в каждой организации и является неотъемлемой частью любой системы мотивации. Рассмотрим примеры систем бенефитов, используемых в различных организациях.

В соответствии с иерархической структурой компании один набор льгот - для сотрудников и рабочих, другой - для руководителей среднего звена и более широкий - для топ-менеджеров. Пример такого формирования льгот представлен в табл. 1.

Таблица 1 - Система льгот в производственно компании

Директора по направлениям	1. Медицинское страхование. 2. Предоставление автомобиля компании. 3. Страхования личного автомобиля. 4. Предоставление и оплата мобильной связи. 5. Дополнительный отпуск, предоставление права на укороченный рабочий день, неделю, а также права на скользящий, гибкий график. 6. Полная оплата путевки 1 раз в год (в пределах 1000 долл. США). 7. Оплата обучения. 8. Ссуды и кредиты (вне зависимости от стажа) на приобретение жилья, автомобиля. 9. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе
	определенного мед. заведения
Средний управленческий персонал	3. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.). 4. Медицинская страховка. 5. Страхование жизни на сумму ________. 6. Оплата обучения для повышения квалификации. 7. Частичная оплата путевки 1 раз в год (на сумму 500 долл. США). 8. После ___ лет <1> работы в фирме - ссуды и кредиты на приобретение жилья, крупные покупки. 9. Бесплатное лечение (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного мед. заведения. 10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника)
Специалисты, менеджеры	1. Оплата питания (бесплатные обеды). 2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт). 3. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по указанному списку) на базе определенного мед. заведения. 4. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.). 5. Страхование жизни и здоровья на сумму ______. 6. Оплата обучения для повышения квалификации (курсы, семинары). 7. Частичная (___%) оплата путевки 1 раз в год на сумму 300 долл. США. 8. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника)

В крупных государственных корпорациях тоже все чаще используется система льгот. Например, система льгот в ОАО "Аэрофлот" представляет собой следующее.

1. Стимулирование свободным временем.

2. Трудовое и организационное стимулирование.

3. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания.

4. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом.

5. Сберегательные фонды.

6. Организация питания.

7. Стипендиальные программы.

8. Программа жилищного строительства.

9. Гибкие социальные выплаты.

10. Страхование жизни.

11. Медицинское страхование.

12. Отчисления в негосударственный пенсионный фонд.

13. Ассоциации получения кредитов.

В организациях, использующих систему грейдирования, льготы, как правило, дифференцируются от квалификационного уровня работников по грейдам. Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот. В таблице представлено распределение льгот в соответствии с грейдами в одной из российских компаний.

Таблица 2 - Распределение льгот по грейдам

Отдельные организации формируют социальный пакет, исходя из принципа кафетерия.

Таблица 3 - Пакет кафетерия

Основная идея состоит в том, чтобы позволить служащему создать свой собственный план льгот, имея в виду два ограничения. Во-первых, предприниматель должен тщательно определить пределы общей стоимости. Это ограничение показывает, какая сумма будет тратиться на льготы для каждого работника. Во-вторых, каждый план льгот должен включать определенные обязательные пункты. Например, социальная безопасность, компенсация рабочим и страхование по безработице.

Ориентируясь на эти два ограничения, служащие могут выбирать из всех доступных льгот. Таким образом, молодой женатый служащий может отказаться от некоторых планов компании в пользу планов страхования жизни и стоматологической страховки, в то время как более старый служащий предпочтет планы, связанные с увеличением пенсии. Список возможных альтернатив мог бы, вероятно, включать большое количество льгот: отпуска, планы пенсии, образовательные услуги и т. д.

Построение таких индивидуальных планов может быть как выгодным, так и невыгодным. Главная проблема состоит в том, что использование плана "кафетерий" может повлечь существенные административные затраты. Льготы каждого служащего должны быть тщательно оценены и периодически обновляться.

Часть льгот может заменяться выдачей денежной компенсации. Например, предоставление такой льготы, как оплата проездных в общественном транспорте, заменяется выплатой определенной суммы в денежной форме. В таком случае сотрудники могут использовать ее по своему усмотрению: одни - на общественный транспорт, другие - на бензин, третьи - на такси и т. д.

Многие фирмы внедряют надбавки за вклад сотрудников в развитие стандартов обслуживания клиентов. Одна из таких схем была недавно внедрена в компании "Этна Лайф & Кэзуели Компании". Она имела две составляющие. Основные выплаты базировались на общих результатах деятельности сотрудников, специальные - назначались за выдающийся вклад в области обслуживания клиентов. Предварительно были введены стандарты клиентского обслуживания, которые включали в себя следующие положения: сотрудники должны были демонстрировать знание клиентов и их нужд, интерес и внимание к их проблемам и мнениям; сотрудники должны были быть доступны для клиентов. Ежегодные премии выплачивались из расчета 2% от годового размера зарплаты.

Прогрессивные фирмы сегодня усиленно используют нефиксированную оплату труда, финансовые и различные альтернативные поощрения. Цель этих мероприятий - поощрить качество и производительность труда через использование инструментов вознаграждения по результатам труда как части их программ укрепления преданности сотрудников. В этом смысле "Федерал Экспресс" является хорошим примером.

"Федерал Экспресс" имеет целый ряд программ оплаты труда по результатам.

Программа надбавок. Все служащие получают надбавку по результатам труда. Многие сотрудники-почасовики получают надбавку не как автоматическое повышение зарплаты, а за свои личные заслуги. Оценка служащих компании является инструментом определения результатов труда либо служит для подтверждения информации о развитии сотрудника или для рекомендации по повышению оклада. Поэтому так важно, чтобы оценки были справедливыми и точными.

Надбавка сверх зарплаты. Многие почасовики получают валовую премию в момент достижения верхнего предела в своем диапазоне зарплаты. Надбавка сверх зарплаты выплачивается, если сотрудник получает максимальную оплату в течение определенного периода времени (обычно шесть месяцев), и только в том случае, если он имеет результаты труда выше среднего.

Программа "Звезда/Суперзвезда". Служащие с выдающейся оценкой труда могут получить звание "звезды" или "суперзвезды" и повышенную валовую надбавку. "Звездами" могут быть 10% исполнителей в каждом подразделении, в то время как "суперзвездами" - только 1% сотрудников каждого подразделения.

Разделение прибыли. Прибыль разделяется на основе общих результатов деятельности корпорации. Совет директоров ежегодно назначает сумму, которая будет разделена между служащими, основываясь на размере прибыли корпорации до налогообложения. Платежи по этой схеме могут иметь вид наличных, акций или некоторой комбинации двух последних. Выплаты производятся каждые полгода в июне и декабре. Данная схема интегрирована с пенсионными и сберегательными схемами с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособную программу выхода на пенсию.

Программы для менеджеров и профессионалов. Это личные схемы менеджеров и профессионалов. Они разработаны для того, чтобы менеджеры и другие профессионалы имели возможность получать финансовые поощрения в случае достижения целей корпорации, департамента или отдела. Программа финансового поощрения менеджеров в основном направлена на вознаграждение запланированного уровня прибыли. Премии менеджеров и профессионалов прямо связаны с личными достижениями в работе с людьми, в обслуживании или в обеспечении прибыли. Так, для регионального менеджера по продажам человеческой целью может быть лидерство, выраженное в получении дополнительных лидерских очков при проведении исследования обратной связи.

Премия "Браво Зулу" (BravoZulu - это морской сигнал, означающий "отлично сделано!") была внедрена с тем, чтобы дать менеджерам возможность немедленно вознаграждать сотрудников за выдающиеся достижения, выходящие за пределы их нормальных служебных обязанностей. Данные премии могут иметь денежную форму (чек) или какую-либо другую (бесплатный обед или билет в театр). Менеджеры корпорации за год поощряли сотрудников премией около 150 тыс. раз, средний размер премии составлял 50 долл.

Награда "Золотой сокол". Такая награда выдается служащим за высококлассное обслуживание клиентов. Кандидаты на эту премию обычно назначаются в соответствии с письмами клиентов, которые утверждают, что служащий вел себя самым похвальным образом. Кандидаты рассматриваются комитетом "Золотого сокола", и окончательный отбор производится генеральным директором. Список победителей ежемесячно объявляется по внутреннему телевидению или в газете. В качестве вознаграждения они получают значок "Золотой сокол" и акции "Федерал Экспресс".

Таблица 4 - Система бенефитов, используемых в Bellsouth Corporation

Принципы	Бенефиты
Забота о твоем настоящем	Медицинский и стоматологический план	На выбор 3 медицинских плана (компания оплачивает до 80% расходов)
Страховка по здоровью	Оплачивается до 52 недель по болезни от 50 до 100% в зависимости от стажа работы; после 52 недель - 50% от зарплаты.
План карьерного роста и развития	Бесплатный тренинг, обучение в университете Bellsouth.
Кредитование	Различные варианты предоставления кредитов для покупки дома
Забота о твоем будущем	Пенсионный план	Специальный план в компании, сумма в зависимости от стажа (после 5 лет работы в компании)
Сберегательный план	Savings (сберегательный план): 5 - 6% от зарплаты, данная сумма освобождается от налогов + компания вкладывает
	дополнительно (на 1 долл. США компания дает 0,75 долл. США).
План приобретения акций	Скидки на приобретение акций компании в зависимости от вклада работника
Забота о твоих детях	Специальные награды для школьников	После прохождения теста на знания школьниками (дети сотрудников
		компании) определяются победители, которые получают награду 2000 долл. США.
Кредитование	Предоставление беспроцентной ссуды на обучение детей в колледже или университете
Компенсации	Компенсация расходов по оплате труда домашнего персонала

За исключением программы надбавок, все остальные программы оплаты по результатам труда являются единовременными. Они не зависят от зарплаты и позволяют компании поощрять своих служащих без постоянного увеличения фиксированного фонда оплаты труда. Эта гибкость отражает быстро меняющуюся обстановку на рынке и позволяет "Федерал Экспресс" реагировать на ухудшение экономической конъюнктуры, придерживаясь стратегии полной занятости.

В заключение следует отметить, что любая организация может использовать составляющие системы льгот и поощрений, чаще всего в виде социального пакета. При этом следует провести анкетирование среди сотрудников и выявить потребности, которые они хотели бы удовлетворять при помощи этой системы. Оценить их стоимость и создать социальный пакет, из которого каждый сотрудник мог бы выбрать льготы, необходимые для него, на определенную сумму, размеры которой устанавливаются положением о таком пакете. Расширение льгот в пакете (пусть ограниченное размером, позволяющим удовлетворить сотрудников) позволит стимулировать большее количество персонала.

Таким образом, мотивация труда - это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные. 24, с.67

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

В России разработкой системы поощрения сотрудников занялись 7-9 лет назад. По исследованиям российских экспертов, многие менеджеры, аналитики, инженеры, составляющие треть представителей среднего класса и являющиеся становым хребтом многих современных компаний, несколько лет назад только и думали о смене работы, о чем-то более привлекательном, прежде всего, в материальной сфере. «А разве можно работать с коллективом, значительная часть которого живет так называемой задверной жизнью (т. е. мечтая о новой работе и более высокой зарплате)? Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей», - считают в известных российских компаниях.

По мнению российских менеджеров, проблемой № 1, которая негативно сказывалась на результатах труда сотрудников в 1990-х годах, была непрозрачность формирования окладов. Дело в том, что как ни старалось руководство фирмы, ему не удавалось сохранить в секрете размеры окладов. Многие знали, кто получает $1000, а кто только $500. Поэтому со временем ведущие российские компании перешли к более прозрачной системе: каждому работнику определили его место в финансовой сетке компании, рассказали о его возможностях и механизме продвижения вверх.

Чтобы повысить мотивацию работников, в некоторых российских фирмах используют премии не только за перевыполнение плана, но и за инициативность и активность в работе, деловой риск, привлечение клиентов и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. Премируются такие работники традиционным способом - деньгами.

А вот постепенно вводимое в российских фирмах нефинансовое вознаграждение воспринимается сотрудниками как принадлежность к компании и как проявление ее заботы. Хотя стандартный набор - медицинская страховка, обед, мобильный телефон - не всегда срабатывает как поощрительный элемент, поскольку эти маленькие «рабочие подарки» воспринимаются сотрудниками как льготы.

В качестве примера рассмотрим разработанную одной из российских компаний систему «Кафетерий». Идея ее состоит в том, что сотруднику после испытательного срока на основе оценки непосредственного руководителя присваивается определенное количество баллов. Если работник заработал 4 балла, то он может выбрать из корзинки бенефиты - оплату мобильного телефона, занятия спортом, изучение английского и др. Балл «за выслугу лет» растет раз в полгода. Каждая должностная позиция имеет свою ценность - чем выше позиция, тем выше баллы. Если же баллов не хватает, можно прибегнуть к такому элементу, как кредит. Благодаря обратной связи руководства с персоналом появился на свет бенефит в виде «отпуска».

Однако эта система имеет свои недостатки и риски. По мнению московского эксперта Сергея Ряковского, иногда достаточно сложно управлять такой системой, кроме того, есть риск усложнить процедуру получения бенефитов членами коллектива. А если в системе образуется трещина, то трудно ее чем-то заполнить. Ради бенефитов сотрудник фирмы, скорее всего, согласится быть винтиком в большом механизме и работать на благо коллектива. Конечно, можно упразднить морально-материальные поощрения и заменить их чисто денежными (к этой системе вернулись многие компании). Но базируясь на денежном элементе, вряд ли можно создать сплоченный коллектив единомышленников.
В одной из продвинутых российских компаний внедрена система «кафетерия» со следующими условиями: за перевыполнение плана менеджер по реализации, например, получает балл, а набрав нужное количество баллов - один «бенефит».

Список бенефитов составили из тех пожеланий и предпочтений, которые предложили сами же менеджеры. За получение одного балла предоставляется возможность пойти в дельфинарий, театр или в музей. А 30 баллов - это турпоездка заграницу. Эта система предусматривает не только прибавление баллов за перевыполнение плана, но вычитание в случае его недовыполнения. По мнению российских экспертов, в целом эта система прозрачная. Работник заблаговременно знает, как и за что он может получить «бенефит». Он готов увеличивать свою активность для того, чтобы добиться ее. Это именно то, что нужно компании. Нет зависти и нет конфликтов в коллективе.

Свое развитие контрактно-договорная система мотивации получает в должностных инструкциях сотрудника и документах, доводимых до него уже в период испытания и адаптации:

Правила внутреннего распорядка;

Положение о технике безопасности и охране труда;
- положение о пожарной безопасности;

Положение о внутриобъектовом режиме;

Инструкция о защите конфиденциальной информации и информационной системе;

Положение о пропускном режиме;

Правила использования технически средств охраны и сигнализации;
- правила поведения в экстренных ситуациях;

Положение об отношении сотрудника к имуществу и интересам фирмы;

Положение о внутрифирменной «горячей линии» связи;

Инструкция по обеспечению безопасности на рабочем месте.
Должностная инструкция является важнейшим элементом административной мотивации работника.

Регламентирующие документы, позволяющие осуществлять административно-правовую мотивацию персонала:

Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей, о найме, увольнении персонала (регламентирует прядок приема и увольнения, заключения и расторжения трудового договора, порядок проведения конкурсного отбора и критерии этого отбора);

Программа развития персонала (направления, порядок проведения стажировок и др. возможных форм обучения);

Положение об адаптации персонала (наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период адаптации и ротации);

Положение об оценке и аттестации персонала;
- Положение о работе с молодыми специалистами (условия присвоения статуса молодого специалиста, порядок проведения стажировки создание совета молодых специалистов);

Положение о формировании и подготовке резерва;
- Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров;

Положение о работе с ветеранами (структура совета ветеранов, социальные программы и пр.).

В целях повышения безопасности компании, снижения рисков по использованию персонала и уменьшению вероятности служебных разбирательств с работниками определенные взаимоотношения персонала и компании должны регулироваться договорной системой. Составляющие этой системы:

Договор финансирования обучения работника за счет средств работодателя;
- соглашение о неразглашении конфиденциальной информации;

Обязательство сотрудника и недопущении конфликта интересов;
- соглашение с сотрудником о взаимодействии с администрацией;

Обязательство сотрудника о возврате при увольнении имущества, денежных средств и документов;

Обязательство о неиспользовании ресурсов компании в личных целях;

Соглашение об ограничении совместительства;

Обязательство о возмещении ущерба и пр.

Компенсация - (от лат. compesatio - возмещение, вознаграждение)

К понятию компенсация так же относится:

Возмещение ущерба;

Вознаграждение за неиспользованное право;

Способ погашения обязательств путем зачета встречных требований должника и кредитора;

Выдача денежных сумм и единовременных пособий работникам за неиспользованный отпуск, рост цен, при увольнении, восстановлении на службе, при переводе на другую работу и т. д.

Система вознаграждений, или компенсационный пакет , которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Основная заработная плата и есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Она складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).
Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника.

Надбавки могут быть: за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д . Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся: комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д . - все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

(Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации.)

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10 - 15 процентов. Это происходит на основе того, что структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт так же разный и отличия отображаются в системе вознаграждения.

Бенефиты, или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами, или социальным пакетом компании. К бенефитам относятся: медицинская страховка, оплата отпусков, компенсация транспортных расходов, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, членство в спортивных клубах, оплата питания, оплата расходов пользования мобильным телефоном, обучение, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержания детей в дошкольных учреждениях и прочие социальные выплаты.

Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.
Цели, которые преследует работодатель, предоставляя помимо основного денежного вознаграждения еще и определенный набор социальных льгот и выплат - достаточно разнообразны и зависят от стратегии компании, например: привлечение и закрепление высокопрофессионального персонала, косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели), увеличение реального благосостояния собственных работников.

Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

Первая : ценные подарки – наиболее распространенные, затем: моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) , а так же: отгулы и дополнительные отпуска.

Вторая группа - менее распространена: здесь и внесение имени сотрудника в историю компании, и вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета, и награждение памятными значками.

К третьей группе можно отнести различные формы поощрения, используемые довольно редко: предложение сотрудникам участие в прибыли, продажа сотрудникам акции и т.п. Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих.

Таким образом, основная тенденция в развитии компенсационных пакетов организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными.

Источники:

Свободная энциклопедия «Википедия»: Wikipedia.org

Электронный журнал Оnby.ru: Е. Моргунов: «Модели и методы управления персоналом».

Опцион на выкуп акций (stock options) предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. То есть сотрудник получает право выкупить акции компании через несколько лет по текущей цене. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за тот период, который предусмотрен. Обычно период предложения опционной программы составляет 10 лет.

Различают:

Опцион на выкуп акций по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем.

Дисконтная программа выкупа акций по цене ниже рыночной.

Программа премирования, позволяющая менеджеру по истечению определенного периода получить не акции, а сумму, составляющую разницу между нынешней стоимостью определенного количества акций и их стоимости в будущем. Такая программа называется фантомным опционом (phantom stock option) и применяется, когда акционеры не хотят «размывать» бизнес.

Грант на безвозмездное получение акций при достижении определенных финансовых показателей. В данном случае определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать наемного менеджера на увеличение стоимости компании.

Ограниченный опцион – безвозмездное получение определенного пакета акций при работе в компании в течение определенного срока.

Индексные программы – возможность покупки акций по цене, зависящей от отраслевого или рыночного индекса.

Бенефиты

Бенефиты - существенная часть компенсационного пакета: дополнительные льготы и компенсации, которые сотрудники получают опосредованно, а не в виде прямых денежных выплат.

Цели системы компенсаций и бенефитов (льгот):

1. Привлечение квалифицированных работников. Большинство американских компаний много внимания уделяет подбору персонала. Считается, что если удается найти подходящего работника, то можно сэкономить много денег (не будет конфликтов в коллективе, работа будет выполняться качественно, компания будет расти, а ее имидж улучшаться и т.д.).

2. Мотивация. Если работник мотивирован, то с выполнением своих обязанностей он справится эффективнее. Повышение мотивации сотрудников и улучшение эффективности работы - одна из основных задач HR-стратегий.

3. Удержание в компании. В случае, когда уходит квалифицированный персонал, компания теряет деньги на поиски другого человека, а также теряет способность работать хорошо и тем самым помогает своим конкурентам.

Размер бенефитов в американских компаниях составляет 40 % от основной (базовой) зарплаты.

Бенефит-кафе

Во многих американских компаниях сотрудникам предлагается право выбора тех бенефитов, которые больше и лучше отвечают их потребностям и интересам -cafeteria style.

Lincoln Industries разрабатывает компенсации сотрудникам исходя из эффективности выполняемой ими работы. Основные из них см. в табл. 2.

Таблица 2

Компенсация: Оклад согласно тарифной ставке Участие в прибылях (соглашение, по которому каждый работник компании ежегодно к зарплате получает какую-то часть прибыли Привилегии (автомобиль компании, помощь в оформлении налогов, членство в различных клубах и др.)

Бенефиты и реворды: Медицинская страховка Пособие по инвалидности (нетрудоспособности) Программа оказания психологической помощи сотрудникам План пенсионного обеспечения Оплачиваемый отпуск и праздничные дни Оплачиваемые больничные Пособие по уходу за ребенком Обучение и развитие за счет компании (в собственном колледже и в университетах штата). В собственном колледже предлагаются следующие программы: Развитие лидерских и личностных качеств Командообразование (teambuilding) Развитие профессиональных навыков с последующей выдачей сертификата (например, по литью металла) Техника безопасности Охрана окружающей среды Программа по поддержанию здорового образа жизни Оказание материальной помощи при покупке компьютера Стипендия, предоставляемая компанией детям сотрудников, обучающихся в университетах и колледжах Пособие за выслугу (каждые 5 лет) Признание за выполняемую выполненную работу: Ежемесячные Champions Dinner (Обед чемпионов) Ежегодный вечер для сотрудников, где лучших благодарят за работу (в виде подарков и премий) Доска почета Различные призы за участие в мероприятиях компании и т.д.

Список некоторых бенефитов и ревордов Университета Cornell , см. в табл.3.

Таблица 3

Бенефиты и реворды: Медицинская страховка Страхование жизни Пособие по инвалидности (нетрудоспособности) Оплачиваемый отпуск и праздничные дни Оплачиваемые больничные Пособие по уходу за ребенком и частичная оплата дошкольных детских учреждений Программа оказания психологической помощи сотрудникам по следующим направлениям: Как бороться со стрессом Как наладить отношения в семье и коллективе Как планировать бюджет семьи Борьба со злоупотреблением алкоголем и наркотиками Как адаптироваться на работе Как справляться с конфликтами Обучение и развитие за счет университета (в собственном университете и в других университетах штата). В самом Cornell предлагаются следующие программы: Развитие лидерских и личностных качеств Тренинги и курсы, разработанные для сотрудников с целью повышения качества работы Оплата двух курсов в семестр для сотрудников, обучающихся в аспирантуре и магистратуре Дети преподавателей могут обучаться бесплатно. Программа оказания помощи супругам сотрудников в поиске работы (для удержания квалифицированных сотрудников в университете) Программа по поддержанию здорового образа жизни Классы (тренинги): Здоровый бег Медитация Болезни спины и как их предотвратить Приготовление здоровой пищи Как следить за своим весом Мероприятия: Посещение фитнес-центров и бассейна в университете Программа по оказанию помощи желающим бросить курить Измерение давления Проведение дня здоровья

Чаще всего компенсациями и бенефитами в американских компаниях занимаются специалисты HR-отдела. В больших компаниях существуют реворд - отделы, разрабатывающие и администрирующие стратегию оплаты труда с целью ее соответствия целям компании и потребностям персонала.

В Cornell University, к примеру, созданы три отдела, один из которых занимается только выплатой зарплаты, второй ведет бенефиты, а третий отдел разрабатывает программу по поддержанию здорового образа жизни преподавателей и сотрудников. В Lincoln Industries, где работает около 500 человек, компенсациями и бенефитами занимаются три человека: ответственный за всю систему компенсаций и бенефитов в компании и непосредственно за компенсации топ-менеджмента, включающие инсентив-программы (incentive) и привилегии (perquisites ); ответственный за компенсации и бенефиты всего персонала (за исключением топ-менеджмента); ответственный за администрирование системы.